Тесты с ответами

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..………3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

РИСКОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………………5

1.1 Понятие кризиса и риска .…………………………………………………..…..5

1.2 Суть антикризисного управления рисками……..………………………..……6

1.3 Виды управленческих рисков ………………………………………………….9

1.4 Принципы снижения рисков в антикризисном менеджменте……………….15

2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ …………………………18

2.1 Организация структурного подразделения по управлению рисками .…..….18

2.2 Совершенствование технологии управления рисками посредством

программ целевых мероприятий………………………………………………21

2.3 Процедуры управления риском ………………………………………………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…………28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………………29

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Карта организации труда рискового менеджера…………………31

ВВЕДЕНИЕ

Ни одна область человеческой деятельности не обходится без риска. Что бы мы ни делали, всегда есть факторы, которые тем или иным образом влияют на исход принимаемых нами решений. То же самое происходит и с любым предприятием: независимо от степени устойчивости его положения на рынке, оно практически всегда подвержено фактору риска. Очень часто влияние фактора риска принимает негативный характер, и предприятие может оказаться на грани кризиса.

Для предприятия, которое уже находится в кризисном состоянии, риск опасен вдвойне, так как именно в этой ситуации вероятность того, что предприятие может оказаться банкротом, наиболее велика: при отсутствии необходимых условий и возможностей предприятие теряет стабильность и останавливается в своем развитии. Именно в таком положении предприятие подвержено множеству рисков, различных по содержанию, источнику возникновения и величине возможных негативных проявлений. В кризисной ситуации традиционные инструменты управления предприятием не могут дать положительного результата, потому что они рассчитаны прежде всего на стабильно работающие предприятия. Для предприятия, которое находится в кризисе, необходимо найти свои, приемлемые именно для него, методы управления, призванные вывести предприятие из затруднительного положения с минимальными рисками.

На сегодняшний день хозяйственный риск недостаточно хорошо изучен и каких-то общепризнанных теоретических положений в российской экономической науке не существует. Технология оценки рисков развита довольно слабо, не разработаны практические рекомендации по снижению уровня риска и по его предотвращению.

Поэтому именно сегодня для многих предприятий становится актуальным поиск таких инструментов антикризисного управления рисками, которые способствовали бы не только действенному управлению этими рисками, но и сведению их проявления до минимума. Само по себе антикризисное управление уже является определенным риском, поэтому становится важной проблема разработки системы управления рисками с привлечением высококвалифицированных специалистов в области управления рисками – так называемых «риск-менеджеров».

В своей курсовой работе я хочу провести теоретические исследования вопросов антикризисного управления рисками на предприятии, находящемся в кризисе, обозначить наиболее значимые для предприятия виды рисков, раскрыть и проанализировать возможные методы по усовершенствованию технологии управления риском.

1.​ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1​ Понятие кризиса и риска

В экономической литературе дается такое определение кризиса: «Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде». Для предприятия кризис представляет собой совокупность взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность управления им и подвергающих его риску.

Предприятие, оказавшееся в кризисе и не принявшее необходимых мер для выхода из него, неминуемо теряет устойчивость на рынке и становится неспособным продолжать финансирование производственного процесса, и, как следствие, приближается к банкротству.

Любой кризис, несмотря на степень своей разрушительной силы, очень негативно сказывается на жизни предприятия. От кризиса не застраховано ни одно предприятие, поэтому надо учиться его прогнозировать и преодолевать. Грамотное управление рисками и снижение их влияния до минимального уровня способно вывести предприятие из кризисной ситуации.

Кризис и риск, который обусловлен неопределенностью внешней среды и внутренней среды предприятия, тесно связаны друг с другом. При этом необходимо различать сами понятия «риск» и «неопределенность», так как это не одно и то же.

Известный исследователь проблем экономических рисков Лапуста М.Г. характеризует риск как «ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно», и неопределенность – «это ситуация, при которой вероятность наступления таких событий заранее оценить невозможно» (1; с.10).

Предприятие, находящееся в кризисном положении, стремится найти оптимальное решение для выхода из него, и это решение неизбежно связано с риском, обусловленным прежде всего самим кризисом, а также рядом

непредвиденных ситуаций, иначе говоря, фактором неопределенности.

Анализируя экономическую литературу, можно обнаружить сходство в определении понятия «риск» и выявить моменты, характеризующие ситуацию как рисковую, а именно:

— случайный характер события;

— наличие альтернативных решений;

— возможность определить вероятность исходов и ожидаемые результаты;

— вероятность появления убытков, получения дополнительной прибыли (18; с.12).

Можно сделать вывод, что риск – это опасность, связанная с вероятной потерей ресурсов или недополучением доходов по сравнению с тем уровнем, который возможен при целесообразном использовании ресурсов (18; с.13).

1.2​ Суть антикризисного управления рисками

Как отмечалось выше, в кризисных ситуациях предприятие подвержено множеству рисков, различных по источнику возникновения, по содержанию, по степени вероятности и величине возможных негативных последствий. Не только отдельное предприятие подвержено рискам, но и сама экономика в целом не может их избежать. Поэтому на первый план выдвигается проблема организации системы управления рисками с привлечением высококвалифицированных специалистов, называемых «рисковыми менеджерами». Управление рисками наиболее полно можно проанализировать, опираясь на мето​дологическую основу процесса разработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми решения называются потому, что принимаются они в условиях неопределенности, если существует вероятность достижения результата (9; с.14).

Целенаправленный процесс управления предприятием есть не что иное, как выполнение последовательных, взаимосвязанных между собой управленческих функций, направленных на решение конкретных проблем с привлечением управленческих средств и использованием методов воздействия на занятый

в производственно-хозяйственной деятельности персонал. Как следствие, результаты процесса управления находят свое материальное выражение в продукте, сказываются на итоговых показателях, влияют на социальные последствия деятельности производственно-хозяйственной системы (9; с.16).

Управленческий риск, рассматриваемый как целенаправленный циклический процесс управления, характеризуется организационными, экономическими, временными, информационными, социальными и правовыми параметрами. Из перечисленного особую роль играет информационный аспект процесса управления, так как он включает в себя мониторинг внешней и внутренней среды, способствует выявлению возможных источников риска, помогает скорректировать известные факторы, проявление которых зависит от изменяющихся условий (9; с.16).

Исследование кризисной ситуации определяется спецификой решаемой задачи, причем особое внимание уделяется факторам, влияющим на изменение риска, их классификации по степени значимости и оценке возможных потерь или выгод при тех или иных параметрах ситуации. Для оценки риска на данном этапе используют статистические, математические и интуитивные методы, и руководствуются всеми аспектами риска: организационными, экономическими, правовыми, социальными и пр. В целях вывода предприятия из кризиса разрабатывается максимально возможное число вариантов решений, при этом учитывается вероятное негативное проявление риска в каждом из вариантов, тщательно просчитывается динамика изменения производственно-хозяйственных и финансовых показателей в зависимости от размера затрат, объемов продаж, изменения цен, уровня инфляции и т.д.

Разработка способов защиты от риска, минимизации потерь, нейтрализации и компенсирования негативного последствия рискового решения считаются в антикризисном менеджменте архиважными аспектами выработки и осуществления рисковых решений, которые учитываются на каждом этапе процесса управления риском. На основании результата оценки риска корректируются отдельные элементы процесса управления риском, принимается во внимание конкретная рисковая ситуация, внешние и внутренние факторы, которые влияют на ее характер,

просчитываются наиболее вероятные последствия риска (5; с.24).

Для эффективного управления рисками антикризисный менеджмент предлагает создание организационно-управленческих подразделений, занимающихся изучением и прогнозированием рисков, при этом наиболее простым выходом является введение в аппарат управления предприятия должности рискового менеджера и отдела, который координировал бы управление основными видами рисков. Существенная роль в антикризисном менеджменте отводится уровню профессионализма тех специалистов, задачей которых является управление риск-ситуациями, так как степень риска зависит не только от объективных факторов, но и от того, как конкретную риск-ситуацию расценивает сам менеджер, принимающий ответственное решение, от того, насколько его профессиональный опыт, знания и интуиция помогут выбрать правильное направление выхода из кризиса (17; с.32).

В условиях антикризисного управления наиболее важную роль играет умение предприятия защищать себя от рисков. И опыт зарубежных предприятий в этой области имеет большую ценность. Он подсказывает, что рисковый менеджер должен держать под наблюдением параметры риска как до выработки и принятия решения, так и в процессе его реализации. Кроме этого, риск-менеджер должен уметь быстро сориентироваться, если параметры риска отклоняются в негативную сторону, и находить способы по снижению нежелательных последствий риска. А для этого предприятию необходим хорошо отлаженный маркетинговый механизм.

Остановлюсь на наиболее распространенных в мировой практике методах вывода предприятий из кризиса. Наибольшую популярность приобрела так называемая диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства (17; с. 35).

В российской экономике распространено использование организационно-правовых форм с ограниченной ответственностью (общества с ограниченной

ответственностью), что предусматривает риск только производственными инвестициями, имущество же в данном случае неприкосновенно. В корпорациях, объединениях, финансово-промышленных группах риск распределяется между партнерами при взаимном владении акциями, например, какого-то банка, и этим достигается защита активов предприятия. Кроме того, такие предприятия могут получать льготы при получении банковского кредита. Банки же, в свою очередь, приобретают акции предприятия, содействуя таким образом их развитию и контролируя их деятельность (19; с.24).

Отношения к конкурентам претерпело изменения. Крупные российские корпорации нефтегазового и топливно-энергетического комплекса, опираясь на положительный опыт западно-европейских государств, прибегают к взаимовыгодному сотрудниче​ству и интеграции.

Спрогнозировать возникновение риска во взаимоотношениях помогает информация о конкуренте предприятия, его потенциальном партнере, клиенте. Поэтому крайне полезны неформальные встречи, на которых можно получить наиболее полные сведения о потенциальных партнерах, и тем самым избежать нежелательных, связанных с риском для предприятия, контактов.

Таков смысл антикризисного управления рисками, с которыми, так или иначе, приходится сталкиваться любому предприятию в процессе своего развития.

1.3 Виды управленческих рисков

Прежде чем анализировать рисковую ситуацию и разрабатывать риск-решение, необходимо определить, какие виды риска могут возникнуть в процессе управления. На этом этапе исследования опираются на методологическую систематизацию рисков и их систематизацию (12; с.14).

Если менеджер сумеет правильно классифицировать риск, это поможет ему грамотно организовать процесс управления риском.

Доскональное изучение рисков, их классифицирование создает основу для их ранжирования, позволяет формировать сценарий возможного течения и исхода

конкретной ситуации, разрабатывать карты риска, выявлять пороги устойчивости системы управления с помощью различных видов моделирования (12; с.16). Таким образом, классификация рисков является базой в процессе управления рисками.

Однако общепринятая классификация рисков, являясь основой для антикризисного управления рисками, носит рекомендательный характер, и каждое предприятие должно на ее основе разрабатывать индивидуальную систему управления рисками, исходя из конкретной рисковой ситуации.

Итак, с какими видами рисков предприятию приходится сталкиваться?

Коммерческие риски – возникают в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предприятием. Основные причины возникновения этого вида риска выступают снижение объемов реализации в результате падения спроса на товар, повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта, непредвиденное снижение объемов закупок, потери товара, потери качества товара, повышение издержек обращения.

Инвестиционные риски – эти риски связаны с вероятностью возникновения непредвиденных финансовых потерь в ситуации неопределенности условий инвестирования.Инвестиционные риски в свою очередь делятся на:

— технико-технологические риски — связаны с факторами неопределенности, оказывающими влияние на технико-технологическую составляющую деятельности при реализации проекта, как то: надежность оборудования, предсказуемость производственных процессов и технологий, их сложность, уровень автоматизации, темпы модернизации оборудования и технологий и т.д.;

— экономический риск — связан с факторами неопределенности, оказывающими влияние на экономическую составляющую инвестиционной деятельности в государстве и на деятельность субъекта экономики при реализации инвестиционного проекта в рамках целевой установки достижения общеэкономического равновесия системы и ускорения темпов роста ее валового национального продукта путем выпуска конкурентоспособной продукции на мировом рынке, выбора рационального сочетания форм и сфер производства, осуществления государственных мер по антициклическому регулированию

экономики и т.д.;

— политические риски — связаны с факторами неопределенности, оказывающими влияние на политическую составляющую при осуществлении инвестиционной деятельности: выборы различных уровне; изменения в политической ситуации; изменения в осуществляемого государством политического курса; политическое давление; административное ограничение инвестиционной деятельности; внешнеполитическое давление на государство; свобода слова; сепаратизм; ухудшение отношений между государствами, что может плохо отразится на деятельности совместных предприятий и т.д.;

— социальные риски — связаны с факторами неопределенности, оказывающими влияние на социальную составляющую инвестиционной деятельности, как то: социальная напряженность; забастовки; выполнение социальных программ. Социальная составляющая, обусловлена стремлением личностей создавать социальные связи, оказывать друг другу помощь, придерживаться взятых на себя взаимных обязательств; ролью, которую они играют в обществе; служебными отношениями; моральными и материальными стимулами; существующими и возможными конфликтами и традициями и т.д.;

— экологические риски связаны с факторами неопределенности, оказывающими влияние на состояние окружающей среды в государстве, регионе и влияющими на деятельность инвестируемых объектов: загрязнение окружающей среды, радиационная обстановка, экологические катастрофы, экологические программы и экологические движения как «Green peace» и т.д.;

— законодательно-правововые риски — связаны с факторами неопределенности, оказывающими влияние на реализацию инвестиционного проекта: изменения действующего законодательства; противоречивость, неполнота, незавершенность, неадекватность законодательно-правовой базы; законодательные гарантии; отсутствие независимости судопроизводства и арбитража; некомпетентность или лоббирование интересов отдельных групп лиц при принятии законодательных актов; неадекватность существующей в государстве системы налогообложения и т.д. (12; с. 18)

Финансовые риски – это риски, связанные с вероятностью возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности (20).

На современном этапе к числу основных видов финансовых рисков предприятия относятся следующие:

— риск снижения финансовой устойчивости – связан с несовершенством

структуры капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), и порождает несбалансированность положительного и отрицательного денежного потока предприятия по объемам. В составе финансовых рисков этот риск по степени опасности играет ведущую роль, так как несет в себе угрозу банкротства предприятия;

— риск неплатежеспособности предприятия – генерируется снижением уровня ликвидности оборотных активов, порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежного потока предприятия во времени;

— инфляционный риск – характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости капитала (в форме финансовых активов предприятия), а также ожидаемых доходов от осуществления финансовых операций в условиях инфляции. Этот вид риска в современных условиях носит постоянный характер и сопровождает практически все финансовые операции предприятия;

— процентный риск – состоит в непредвиденном изменении процентной ставки на финансовом рынке, как депозитной, так и кредитной. Причина возникновения этого риска – изменение конъюнктуры финансового рынка под воздействием государственного регулирования, рост и снижение предложения свободных денежных ресурсов. Отрицательные последствия этого вида риска проявляются в эмиссионной деятельности предприятия, в его дивидендной политике, в краткосрочных финансовых вложениях;

— валютный риск – проявляется в недополучении предусмотренных доходов в результате непосредственного действия изменения обменного курса иностранной валюты, используемой во внешнеэкономических операциях предприятия, на

ожидаемые денежные потоки от этих операций;

— кредитный риск – имеет место в финансовой деятельности предприятия при предоставлении товарного (коммерческого) или потребительского кредита покупателям. Проявляется вероятностью неплатежа или несвоевременного расчета за отпущенную предприятием в кредит продукцию;

— налоговый риск – связан с вероятностью введения новых видов налогов и

сборов за осуществление отдельных аспектов хозяйственной деятельности

предприятия, с возможностью увеличения уровня ставок по существующим налогам и сборам, с изменением сроков и условий осуществления отдельных налоговых платежей и т.д.;

— структурный риск – генерируется неэффективным финансированием текущих затрат предприятия, обусловливающим высокий удельный вес постоянных издержек в общей их сумме;

— криминогенный риск – проявляется в форме объявления его партнерами фиктивного банкротства, подделки документов, обеспечивающих незаконное присвоение сторонними лицами денежных и других активов, хищения отдельных видов активов собственным персоналом и т.д. (20).

Производственные риски – связаны с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства (20).

Причинами возникновения производственных рисков выступают следующие:

— снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, брака и т.д.;

— увеличение материальных затрат в результате перерасхода материала, топлива, сырья, энергии и т.д.;

— снижение цен, по которым предполагалось реализовать продукцию;

— рост фонда оплаты труда вследствие увеличения заработной платы или численности персонала;

— увеличение суммы налоговых и прочих обязательных платежей;

— устаревшее оборудование (20).

Маркетинговые риски — проявляются как потеря доли рынка, снижение

объема продаж и, следовательно, величины прибыли, повышение процентных

ставок по кредитам и т.д.

На деятельность предприятия оказывают влияние различные виды рисков социально-экономического развития страны, а именно:

— экономические риски – рост уровня инфляции, уменьшение доли внутреннего валового продукта на душу населения, уменьшение национального богатства, потеря интереса к экономике страны со стороны иностранных инвесторов и т.д.;

— социальные риски – падение уровня доходов населения, ухудшение демографической обстановки, рост смертности населения и т.д.;

— экологические риски – загрязнение окружающей среды, эрозия почвы, уничтожение лесов и т.д.;

— политические риски – наличие конфликтов на национальной почве, изменение экономической политики, введение торговых эмбарго и т.д.

На деятельность предприятия наиболее часто оказывают влияние такие риски, как:

— неустойчивость экономической и политической ситуации в стране;

— снижение экономического, научного и инновационного потенциала;

— нарушение договорных обязательств;

— утрата престижа предприятия;

— снижение качества продукции;

— потеря управляемости и пр. (2; с.17)

Кризисному состоянию экономики нашей страны свойственно большинство описанных выше рисков. Стабильно функционирующая рыночная экономика не может обойтись без определенной группы рисков, однако ситуация в нашей стране осложняется тем, что система управления экономикой крайне несовершенна, рисковая деятельность предприятий практически не регулируется вследствие отсутствия необходимых нормативных актов.

1.4 Принципы снижения рисков в антикризисном менеджменте

После детального изучения и оценки риска принимаемого управленческого решения (предпринимательского проекта) перед предприятием стоит задача по снижению риска путем корректировок организации процесса осуществления решения (проекта), которые не затрагивали бы общую цель решения, но повышали его устойчивость к влиянию разных кризисных ситуаций, причем надо учитывать тот факт, что решение задачи по снижению рисков связано с определенными затратами (2; с.44).

Основной критерий, которым руководствуются при решении задачи снижения риска, — это критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до допустимого уровня.

Выбор способов снижения риска зависит от возможности его прогнозирования. Наиболее распространенные риски можно снизить путем разработки специальных превентивных мероприятий. Например, риск хищения имущества предприятия снижается через совершенствование системы учета и хранения материальных ценностей.

Если можно спрогнозировать проявление риска, но при этом проконтролировать его сложно, то прибегают к таким методам его снижения, как диверсификация производства. Диверсификация в широком смысле – это создание многопрофильного производства, иными словами, это переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Возможные риски можно снижать путем создания резервных фондов и запасов ресурсов.

В последнее время большую популярность приобретает такой способ снижения риска, как передача его третьему лицу, в качестве которого выступает страховая компания. За определенное вознаграждение страховая компания берет на себя ответственность за вероятные потери в конкретной кризисной ситуации. Наиболее распространено страхование финансовых и технических рисков.

На практике при выборе средств по снижению рисков опираются на

следующие критерии:

— если вероятность возникновения кризисной ситуации высока или находится на среднем уровне, а возможные убытки сравнимы с суммой активов проекта, то проект отвергается;

— если вероятность возникновения кризисной ситуации низкая, а возможные потери сравнимы с суммой активов проекта, то проводится тщательный анализ путей снижения риска;

— если возможность возникновения кризисной ситуации высока, а вероятные потери не превышают суммы расчетной выручки, то разрабатываются превентивные меры по снижению риска;

— если при тех же потерях возможность возникновения кризиса находится на среднем уровне или низка, то риск страхуют;

— если вероятность возникновения кризисной ситуации высока, а возможные убытки не превышают суммы расчетной прибыли, то разрабатывают превентивные меры по снижению риска;

— если при тех же потерях вероятность возникновения кризисной ситуации средняя или низкая, то разрабатывают политику резервирования и самострахования.

Завершающей стадией анализа средств снижения риска является разработка общего плана управления им, который включает в себя результаты детального изучения всех аспектов риска, результаты оценки показателей риска, статистический анализ риска, анализ риска принятия конкретного решения (проекта), разработку возможных стратегий снижения риска на каждом этапе реализации решения (проекта), список операций по мониторингу рисков реализуемого решения (проекта) (2; с.48).

Для управления рисками целесообразно создать на предприятии подразделение (отдел), которое было бы логичным дополнением общей системы управления предприятием.

2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

2.1. Организация структурного подразделения по управлению рисками

Риски воздействуют на все сферы деятельности предприятия: финансовое положение становится нестабильным, падает платежеспособность предприятия, уменьшаются производственные и сбытовые возможности, предприятию сложно исполнять свои договорные обязательства и тем самым подрывается авторитет предприятия в глазах его партнеров и т.д. Становится очевидным, что предприятие, особенно находящееся в кризисном положении, должно научиться разрабатывать эффективную систему управления рисками, которая поможет снизить их влияние на деятельность предприятия и не допустить дальнейшего обострения кризисной ситуации.

Управление рисками – это процесс разработки и реализации мероприятий, призванных уменьшить опасность принятия неправильного решения.

Как отмечалось выше, процесс управления рисками на предприятии целесообразно реализовывать с помощью специально созданного подразделения, которое можно назвать «отдел по управлению рисками». Создавая такой отдел, необходимо тщательно разработать саму структуру отдела, управленческую процедуру, а также карту организации труда на рабочем месте (5; с.51).

В своей работе такой отдел должен руководствоваться специальной программой целевых мероприятий по управлению рисками. Эта программа предусматривает максимальную защищенность предприятия от внутренних и внешних рисков.

Отдел по управлению рисками должен в себя включать:

— группу мониторинга предприятия и среды его функционирования;

— аналитическую группу;

— группу планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях;

— группа перспективного развития (5; с.53).

Отдел по управлению рисками должен состоять из квалифицированных

специалистов в различных областях знаний. Это антирисковый менеджер,

маркетологи, финансисты, специалисты по управлению персоналом, специалисты

по планово-экономической работе и производству, и т.д.

Информационное обеспечение отдела осуществляет служба администрирования баз данных. Методическую и инструментальную базу предоставляет группа перспективного развития, в обязанности которой входит выявление и прогнозирование потребностей, разработка моделей, методик, программного обеспечения.

Основную роль в отделе по управлению рисками должна играть служба координации – именно она занимается планированием и осуществлением всей работы, а именно:

— поддерживает взаимосвязь с руководящим звеном предприятия и другими его подразделениями;

— контролирует риск функционирования предприятия;

— определяет содержание работ по контролю и управлению (анализ рисков, выбор методик оценки и способа фиксирования результатов и т.д.);

— определяет момент начала работ по анализу риска экспериментального решения;

— организует взаимодействие информационных и исполнительных групп (5; с.54).

Отдел по управлению рисками разрабатывает управленческие процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Разрабатывая управленческую процедуру, определяются цели и схемы процедуры, описываются операции, которые в нее входят. На каждую управленческую процедуру составляют карту процедуры. Например, карта управленческой процедуры закрепления работ в управленческом аппарате включает в себя следующие параметры:

Наименование операции:

— Передача инструкции об исследовании рынка в отдел маркетинга;

-Передача инструкции на производство об анализе производственных возможностей;

— Исследование рынка;

— Анализ производственных возможностей;

— Разработка нового товара;

— Предоставление отчёта об исследовании рынка;

— Предоставление отчёта о производственных возможностях;

— Предоставление отчёта о разработке нового товара;

— Разработка программы маркетинга, включающей товарную стратегию;

— Передача инструкции планово-экономическому отделу о разработке плана производства;

— Составление плана производства;

— Передача отчёта о плане производства отделу по управлению рисками;

— Передача инструкции финансовому отделу;

— Передача инструкции о планировании трудовых ресурсов;

— Расчёт потребности в инвестициях;

— Расчёт прибыли;

— Предоставление расчёта отделу по управлению рисками;

— Предоставление отчёта о планировании трудовых ресурсов;

— Предоставление сводного отчёта ген. директору.

В карте должна быть рассчитана трудоемкость каждой операции в часах, разовая и годовая. За каждой операцией закреплен исполнитель (5; с.60).

Для проектируемого рабочего места разрабатывается карта организации труда – это концентрированное изложение проекта организации труда, разработанного для определенного вида работ на основе предварительных инженерных, экономических, санитарно-гигиенических, психофизиологических исследований. Разделы карты организации труда:

— Исходные данные;

— Трудовой процесс;

— рабочее место;

— Обслуживание рабочего места;

— Условия труда;

— Нормы затрат труда;

— Требования к исполнителю работ.

Пример карты организации труда рискового менеджера показан в Приложении 1.

Главная роль в решении проблем управления рисками принадлежит руководству предприятия. Именно оно утверждает программы целевых мероприятий по снижению рисков, принимает решение о начале их осуществления в кризисных ситуациях, одобряет либо отвергает разработанные экспериментальные решения и антирисковые программы.

2.2 Совершенствование технологии управления рисками посредством программ целевых мероприятий

Влияние рисков на деятельность предприятия носит, в основном, негативный характер, особенно, если предприятие находится в кризисной ситуации. Работу по выводу предприятия из кризиса следует начинать с антикризисного управления рисками, что подразумевает разработку и реализацию экономически эффективных мероприятий, направленных на снижение материальных потерь, обусловленных риском.

Для уменьшения вероятных потерь предприятие, находящееся в кризисе, должно произвести оценку возможных убытков, связанных с риском, определиться с долей ответственности за принимаемое антирисковое решение (как говорилось выше, предприятие может передать определенную долю ответственности третьим лицам, например, страховой компании), разработать специальную программу целевых мероприятий по управлению риском, обеспечивающую высокую устойчивость деятельности предприятия в условиях внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка программы целевых мероприятий состоит из двух этапов.

На первом, предварительном этапе, необходимо изучить справочную и текущую информацию, позволяющую определить решения, на основании которых будет разрабатываться программа целевых мероприятий. На втором, основном этапе, происходит непосредственная разработка самой программы. Этот этап заслуживает особенного внимания, так как именно от него зависит, сможет ли предприятие преодолеть кризисную ситуацию и наладить свою деятельность, — это и является целью создания программы. Для достижения этой цели, необходимо:

1) выявить возможные экономические риски;

2) определить методы снижения финансовых потерь, обусловленных этими рисками.

К наиболее популярным методам снижения финансовых потерь в условиях риска можно отнести устранение имеющегося риска, предотвращение возможного риска, непосредственное предотвращение возможного ущерба от риска, опосредованное предотвращение возможного ущерба (с помощью управления факторами риска), и компенсацией уже нанесенного риском ущерба (9; с.98 ).

Стратегия предприятия диктует и принципы разработки программы целевых мероприятий. Если предприятие стремится к финансовой стабильности, то наиболее эффективным принципом будет передача всех рисков третьим лицам (страховой компании). Для эффективного функционирования предприятия в условиях риска необходимо соблюдать принцип согласования деятельности предприятия с требованиями внешней среды, к которым относятся законодательные и нормативные акты, отражающие методы макро- и микроэкономического регулирования, а также стараться выполнять свои обязательства перед другими субъектами – партнерами, клиентами – с которыми предприятие сотрудничает (9; с.102).

Программу целевых мероприятий по управлению рисками надо делать гибкой, чтобы подстраиваться под изменения во внутренней и внешней среде и своевременно корректировать ее содержание.

Как отмечалось выше, существует множество разнообразных рисков, с которыми предприятие сталкивается в своей деятельности. Чтобы верно

классифицировать риск, нужно понять первичную причину его возникновения.

Наиболее часто предприятию приходится сталкиваться с коммерческими рисками, в составе которых можно выделить финансовые риски, возникающие при проведении любых финансовых операций и влекущие за собой финансовые потери, и риски, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности.

Исходя из возможных последствий, риски делятся на чистые и спекулятивные. Чистый риск связан с неопределенной вероятностью появления негативного результата при возникновении некоторого события. С этим риском связаны два результата: отрицательный и сохранение ситуации на прежнем уровне. Спекулятивный риск связан как с положительным, так и с отрицательным результатом при наступлении определенного события. Здесь наиболее вероятен один из трех выходов: появление негативного результата в виде финансовых убытков, сохранение ситуации на прежнем уровне, и положительный результат в виде увеличение денежного дохода.

Одним из главных принципов разработки программы целевых мероприятий по управлению рисками является принцип учета рисков. Вот некоторые варианты учета рисков:

— учет чисто экономических рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

— учет чисто экономических рисков, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия, и чисто экономических рисков, возникающих при совершении финансовых операций;

— учет чисто экономических рисков, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия, чисто экономических рисков, возникающих при совершении финансовых операций плюс спекулятивные экономические риски, связанные с совершением финансовых операций.

Риск-менеджеру при разработке программы нельзя забывать и о таком принципе, как согласование принимаемых им решений с руководством предприятия. Кроме того, если есть необходимость консультации специалиста, то этим также не следует пренебрегать.

2.3 Процедуры управления риском

Наиболее известные процедуры управления риском заключаются в принятии риска под свою ответственность, в отказе от риска либо в передаче ответственности (или ее доли) третьим лицам.

Предприятие выбирает ту или иную процедуру управления риском, исходя из стратегии предприятия, которая обусловлена суммарным размером потенциальных убытков и финансовыми возможностями фирмы (7; с.104).

Стратегия предприятия в отношении рисков может быть:

— осторожной – предприятие отказывается от риска и передает ответственность за ситуацию третьим лицам в целях минимизации риска банкротства и финансовых потерь;

— рискованная – предприятие принимает риск под свою ответственность либо передает часть риска третьим лица. При этом доля риска, принимаемая предприятием на себя, довольно велика; третьим лицам передаются катастрофические риски (частично или полностью);

— взвешенная – встречается наиболее часто и сочетает в себе осторожную и рискованную в зависимости от степени критической ситуации.

При выборе процедуры управления риском следует учитывать пороговые значения, определяемые вероятностью возникновения убытков или размером возможных убытков.

Следующим этапом разработки программы целевых мероприятий по управлению рисками является расчет и отбор наиболее эффективных для конкретной ситуации превентивных мероприятий, направленных на гашение риска. Затем разрабатывается план проведения превентивных мероприятий. Итогом проведения превентивных мероприятий должно быть снижение влияния риска и уменьшение размера вероятного ущерба.

На основе перечня всех возможных для конкретной ситуации превентивных мероприятий может быть задан алгоритм, который поможет сформировать план превентивных мероприятий, выбрав наиболее целесообразные из них.

Таким образом, на этом этапе разработки программы должен быть определен объем работ и затрат по реализации плана превентивных мероприятий и по его контролю, выделена группа рисков, которые подпадают под разработанные превентивные мероприятия, уточнена вероятность появления убытков и их размер, определены основной функционал менеджера, выполняющего конкретное превентивное решение (9; с.112).

После формирования плана мероприятий необходимо проанализировать все имеющиеся риски с целью определить, какие мероприятия применять для снижения того или иного вида риска, при этом надо учитывать следующие моменты:

— если вероятность реализации риска высока, размеры возможного ущерба велики, то предприятию лучше отказаться от риска;

— если вероятность реализации риска невелика и размеры возможных убытков невелик, то предприятие может принять риск на себя в том случае, когда оно самостоятельно сможет покрыть вероятный ущерб. Предприятие может поступить таким же образом, если вероятность появления убытков высока, но сам риск единичен;

— если вероятность реализации рисков мала, и возможный ущерб незначителен, но риски являются массовыми (то есть их много), то предприятие может передать ответственность по ним (либо долю) третьим лицам (страховой компании). С другой стороны, предприятие может подстраховаться, создав специальный резервный (страховой) фонд – это называется «самострахование».

Такой метод управления рисками, как страхование, используется в следующих ситуациях:

— вероятность возникновения убытков мала, невелик размер возможных убытков, риски неоднородные и массовые;

— вероятность возникновения убытков мала, но их размер велик, риски единичные, однородные или неоднородные;

— вероятность возникновения убытков мала, их размер велик, риски однородные и массовые (9; с.121).

Самострахование как метод управления рисками, эффективно в следующих

ситуациях:

— вероятность возникновения ущерба мала, размер его велик, риски однородные или неоднородные, массовые;

— вероятность возникновения ущерба высока, размер возможного ущерба невелик, риски однородные или неоднородные, массовые (9; с.123).

В конце данного этапа выделяют группы рисков и определяют, какие методы управления к ним применимы.

Программу управления рисками можно считать сформированной, если были предварительно отобраны риски, ответственность по которым берет на себя предприятие; был разработан план превентивных (предупредительных) мероприятий; были определены методы управления рисками.

Итак, готовая программа целевых мероприятий по управлению рисками должна включать в себя:

— анализ существующих рисков;

— план превентивных мероприятий по управлению рисками;

— перечень рисков, которые подпадают под план превентивных мероприятий;

— перечень рисков, которые не подпадают под упомянутый план;

— конкретные методы, разработанные для управления всеми рисками;

— вероятность возникновения ущерба и его размер (по каждому виду риска);

— однородность и количество подобных рисков;

— расчет ущерба: максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого (9; с.130).

Результативность программы по управлению рисками можно проверить, сопоставив финансовые возможности предприятия и показатели значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого ущерба, до и после реализации программы целевых мероприятий по управлению рисками: для каждого вида ущерба рассчитывают коэффициент финансовых возможностей предприятия по покрытию убытков. Коэффициент рассчитывают для двух версий – до реализации программы и после по следующим формулам:

КНВеУ =(НВеУ х ФВ)/ФВ (1)

КМВоУ = (МВоУ х ФВ)/ФВ (2)

КОУ = (ОУ х ФВ)/ФВ (3)

где НВеУ, МВоУ и ОУ — соответственно наиболее вероятный, макси​мально возможный и ожидаемый убыток до реализации программы по управлению убытками;

ФВ — финансовые возмож​ности фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию убытков фирмы после реализации программы по управлению рисками рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ х ФВ)/ФВ, (4)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ х ФВ)/ФВ, (5)

К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ х ФВ)/ФВ, (6)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ — соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после после реализации программы;

РПЦМ — расходы по разработке и реализации программы целевых мероприятий.

В числителе формул (4), (5) и (6) при определении эффективности программы дополнительно учитываются расходы по ее раз​работке и реализации.

Отрицательное значение коэффициента или значение, равное нулю, говорит о том, что финансовые возможности предприятия позволяют самостоятельно покрыть убытки. Если коэффициент больше нуля, это значит, что предприятие испытывает финансовые трудности и самостоятельно покрыть убыток не может.

Полученные расчеты анализируют и на их основе оценивают эффективность программы целевых мероприятий по управлению рисками. Чем больше разница между показателями коэффициентов, тем продуктивнее разработанная программа (9; с.201).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей курсовой работе я попыталась подробно осветить проблемы управления рисками в условиях кризиса на предприятии. Сейчас для многих предприятий в условиях российской экономики это наиболее актуальный вопрос.

Первая глава работы посвящена изучению теоретических основ антикризисного управления рисками на основании изученной экономической литературы. Было интересно отметить, что большинство авторов едины в своих взглядах в этом вопросе.

Для предприятия, находящегося в кризисном положении, традиционные методы управления неприемлемы, потому что они не рассчитаны на работу предприятия в условиях кризиса. Такое предприятие должно разрабатывать свою, индивидуальную программу выхода из кризиса, исходя из конкретной ситуации. Любое решение, направленное на улучшение дел, так или иначе, связано с риском. Задача предприятия – правильно оценить степень опасности риска и разработать верный и эффективный антикризисный план. Поэтому вторая, основная, глава курсовой работы посвящена вопросу разработки на предприятии системы управления рисками. Было рассмотрено создание на предприятии специального подразделения, занимающегося проблемами управления рисками, во главе с риск-менеджером, процесс формирования антикризисной программы целевых мероприятий по управлению рисками и методы оценки эффективности этой программы.

Деятельность любого предприятия протекает в условиях неопределенности и повышенного риска. Задача руководства состоит не в том, чтобы избежать риска (это в принципе невозможно, особенно в нестабильных условиях российской экономики), а в том, чтобы научиться находить верные решения, направленные на управление рисками и снижение степени их опасности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.:Инфра-М, 2000.-228 с.

2. Чернова Г.В. Управление риском. – М.:Юнити, 2001. – 202 с.

3.Романов В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия.– М.:Альфа-Пресс, 2002.- 148 с.

4. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю., Лопатин Е.Г. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий. Управление риском. – М.:Дело, 2002.- 164с.

5. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – Минск: Новое знание, 2001.- 202 с.

6. Книязевский Н.В., Князевский В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.:Финансы и статистика, 2001. – 210 с.

7. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.:Юнити, 2003.- 185с.

8.Кошкин В.И. Антикризисное управление:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.:Инфра-М, 2003.- 490 с.

9. Бондаренко А.В. Антикризисная стратегия предприятия. – М.:Финансы и статистика, 2002. – 344 с.

10. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. – М.:Прогресс, 2000.- 208 с.

11. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.- СПб.: Специальная литература, 1999.- 212 с.

12. Романов В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков. — М.:Альфа-Пресс, 2002.- 224 с.

13. Хохлов Н.В. Управление риском. – М.:Инфра-М, 2001.- 252с.

14. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия.- М.: Дело, 2001.- 182с.

15. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. –

М.: Дело, 2001.- 196с.

16. Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности.- К.: Либра, 1998.- 116с.

17. Павленко И.А. Кризис на современном предприятии. М.: Дело, 2004.-224с.

18. Корнилова Т.А. Понятие риска, неопределенности и принятие решений.- М.: Дело, 2001.- 144с.

19. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник для ВУЗов. – М.: Альфа-Пресс, 2001.- 438с.

20. Интернет-ресурс — http//www.risk24.ru